В 2021 году на рынке труда сложилась довольно парадоксальная ситуация: согласно обзора рынка труда от компании HeadHunter спрос на сотрудников резко растет и по отраслям, и по регионам, а активность соискателей весьма невысока, резюме гораздо меньше - динамика падает. Аналогичные данные приводит и KellyServices. Ситуация для работодателей не очень радостная: спрос намного превышает предложение. Соискатели не торопятся устраиваться на работу, не активно откликаются на вакансии и не хотят выходить на работу в оффлайн. Работа в режиме онлайн оказалась достаточно комфортной для подавляющего большинства сотрудников. Что же можно сделать HR-у в этой ситуации?
В области управления человеческими ресурсами есть три основных и четвертая, сквозная, задачи. Первая - это управление комплектованием, т.е. чтобы персонал был. Источники комплектования персоналом могут быть внешние – рекрутмент, и внутренние – создание кадрового резерва, ротация персонала, стажировки. Вторая задача - это управление качеством персонала: чтобы сотрудники не только были, но и умели выполнять свои должностные обязанности на требуемом уровне. Работа с кадровым резервом также решает и эту задачу. Организациям не только нужно чтобы кадровый резерв был, но, и чтобы он был подготовлен - мог в нужный момент начать действовать. Третья задача - это управление мотивацией: чтобы персонал хотел качественно работать в данной организации. И четвертая задача, сквозная, - управление оценкой персонала: его квалификацией, компетенциями, эффективностью работы, его мотивацией.
Что же такое кадровый резерв? Если говорить про вертикальный кадровый резерв, то это группа сотрудников - специалистов и руководителей, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым к той или иной должности, или группе должностей иного ранга, прошли отбор и квалификационную подготовку, хотят и готовы приступать к выполнению обязанностей в организации, но еще не назначены на должность.
Какие же задачи стоят перед компанией при создании кадрового резерва? Во-первых, это достижение стратегических целей организации. Например, в планах - выход на международные рынки, и для обеспечения взаимодействия нужен сотрудник со знанием китайского языка и специфики компании. Во-вторых, это повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям: расширению, изменению профиля деятельности, диверсификации бизнеса. С помощью кадрового резерва можно обеспечить преемственность, повысить мотивацию сотрудников компании, их уверенность в завтрашнем дне, гордость за свою компанию и свою работу, за свой труд и возможность развиваться. А также добиться улучшения финансового положения компании за счет наличия постоянных сотрудников: ведь подбор новых, их адаптация и обучение стоит недешево.
Итак, создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленным персоналом, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям. И очень важный момент - это снижение рисков, связанных с уходом ключевых руководителей и сотрудников.
Как создать кадровый резерв?
Первое - это определить цели создания кадрового резерва, ответив на вопрос «Для чего?». Какие задачи бизнеса решаются путем создания кадрового резерва?
Далее - создание локальных нормативных актов и нормативно-справочной информации по работе с кадровым резервом. Необходимо сформулировать, закрепить в документах, утвердить и довести до сотрудников компании, что такая процедура существует, и что им нужно сделать для того, чтобы заявиться в кадровый резерв. Это могут быть «Положение о кадровом резерве», «Положение о формировании кадрового резерва», «Положение о комиссии по работе с кадровым резервом» - как часть описания или в виде отдельных документов. В «Перечне должностей кадрового резерва» должны быть перечислены ключевые должности для замещения. Структура кадрового резерва может быть разной - вертикальной и горизонтальной. Могут быть различные категории и виды кадрового резерва – например, по основанию срочности или по территориальному признаку. Также важно разработать и описать модели компетенций ключевых должностей и должностей кадрового резерва.
Важный момент – описать порядок выдвижения кандидатов: кто и как может выдвинуться в кадровый резерв? Может ли быть самовыдвижение, или только руководители выдвигают своих сотрудников? Здесь важна работа именно с руководителями: они не любят расставаться со своими активными и сильными сотрудниками, для того, чтобы те куда-то уходили - другими руководителями или в другое подразделение. Ещё стоит обратить внимание на слово «порядок» - кто может выдвинуться? Например, сотрудник, который отработал в компании более года, показал определенные результаты, зарекомендовал себя, и компания готова вкладывать в него деньги и время.
Следующий момент - требования, механизмы конкурсного отбора и процедуры. Какие есть алгоритмы отбора и зачисления в кадровый резерв?
Необходимо обратить особое внимание на составление заявления на зачисление в кадровый резерв или заполнение анкеты кандидатом. Эти документы должны быть разработаны в качестве приложения в «Положение о кадровом резерве». На практике многие HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: сотрудник идеально подходит на вакантную должность, у него есть необходимые профессиональные и личностные качества, и компания готова обучить его новым требующимся знаниям и умениям. Этому работнику предлагают пройти отбор в кадровый резерв, но он не хочет быть руководителем, не хочет дополнительной ответственности, а решил просто поучиться. И, когда приходит время принять на себя новые обязанности – он отказывается, аргументируя тем, что ему предложили просто поучиться, и никаких дальнейших обязательств с его стороны не было!
Что же делать в таком положении? Заявление на зачисление в кадровый резерв может быть той «волшебной палочкой», которая предотвратит подобную ситуацию. Работа с кадровым резервом в организации – это двусторонняя ответственность: как со стороны компании, так и со стороны сотрудника. Это обязательства, что при успешном окончании обучения и дальнейшей положительной оценке, сотрудник даёт согласие работать на новой позиции или в новой должности. То есть у HR тоже есть инструменты воздействия - в трудовом кодексе, например, описан ученический договор или допсоглашение о том, что сотрудник обязуется после обучения проработать в компании или вернуть деньги, потраченные на его обучение.
Следующий вопрос – отбор кандидатов в кадровый резерв. Разработка требований, процедур и механизмов конкурсного отбора, планирование обучения, оценка готовности и эффективности работы с кадровым резервом.
На этом этапе у компании есть группа работников, которые являются кандидатами в кадровый резерв, согласно порядка выдвижения. Далее необходимо провести их специализированную оценку. В ее состав могут быть включены: экспертная оценка, профессиональное и личностное тестирование, интервьюирование, различные групповые задания, деловые игры, кейсы, анализ анкетных данных - как самостоятельные оценочные процедуры, так и в рамках асессмент-центра.
Кто может проводить оценку кандидатов? Экспертное мнение таково: если создается вертикальный кадровый резерв на позиции топ уровня, то, уместен взгляд со стороны и лучше привлекать сторонние организации. Если же речь идёт об оценке на миддл-позиции, и у HR-ов в компании есть соответствующие компетенции, – вполне можно провести оценку своими силами.
Итак, на входе обязательно надо провести оценку кандидатов, чтобы понять, рекомендуем ли мы этих сотрудников в группу подготовки в кадровый резерв или нет. Далее, по итогам оценки, проводится заседание комиссии по работе с кадровым резервом и принимается решение: сотрудника либо зачисляют в группу подготовки кадрового резерва, либо исключают из числа кандидатов, либо его рекомендуют, но с дополнительными условиями: «Кандидат должен пройти повторную процедуру оценки на включение в состав кадрового резерва, но только тогда, когда он выполнит поставленные условия». Этот «входной барьер» тоже устанавливается в нормативно-справочных документах.
Почему важно, чтобы еще на этапе выдвижения кандидат подтвердил свою готовность в дальнейшем работать в новой должности? Проведение оценки — это недешёвая процедура, даже если её проводят своими силами. Стоимость рабочего времени кандидатов, команды оценщиков, комиссии тоже нужно учитывать.
Второй этап - непосредственно подготовка кандидатов в кадровый резерв из соискателей, рекомендованных к зачислению, которая включает создание индивидуальных программ развития и проведение обучения согласно утвержденным планам. Отметим, что и на этапе обучения работодатель имеет право исключать из состава кадрового резерва сотрудников, которые не выполняют требования. Это позволит работодателям оптимизировать свои ресурсы.
Программа подготовки кандидатов в кадровый резерв может быть индивидуальной или групповой. Их вариативность также может быть разной, зависящей и от уровня кандидатов и времени, которое есть на подготовку. По окончании цикла обучения необходимо оценить результат прохождения программ подготовки с обязательным проведением анализа эффективности обучения.
На этом этапе по итогам проведения заседания комиссии принимаются следующие решения: или резервист может быть сразу назначен на должность, или исключен из состава кадрового резерва, или зачислен в кадровый резерв на определенный срок до занятия вакантной должности, в том числе с требованием пройти дополнительное обучение.
Подведем итог. Существуют три этапа работы с кадровым резервом:
1. Выдвижение и оценка кандидатов в кадровый резерв.
2. Подготовка резервистов в составе кадрового резерва.
3. Назначение на должность из числа резервных или ключевых, либо определение дополнительных условий по подготовке резервистов.
На третьем этапе очень важный фактор - время нахождения кандидата в кадровом резерве, т.е. сколько сотрудник может находиться в статусе «резервист». Кадровый резерв - это не просто обещания, неформальный механизм удержания работников в компании. Это должен быть востребованный механизм, который работает в первую очередь на задачу качественного комплектования организации персоналом из внутренних источников. Но, и само по себе зачисление в кадровый резерв не означает, что сотрудник автоматически назначается на должность. Это прежде всего шанс и для организации, и для сотрудников, при выполнении определенных условий закрыть вакантную позицию.
Учитывая рассмотренные выше этапы формирования кадрового резерва компании, понятно, что без автоматизации этой работы обойтись очень сложно. На сегодняшний день автоматизация работы с кадровым резервом значительно облегчает обязанности HR-специалистов.
Российская система управления персоналом БОСС-Кадровик - это информационно-аналитическая платформа, которая автоматизирует все функции в области управления человеческими ресурсами компании: от core-функциональности до HR-аналитики. Но, сегодня мы рассматриваем вопрос управления кадровым резервом. Каким же образом можно автоматизировать работу с кадровым резервом в БОСС-Кадровике?
На первом этапе в БОСС-Кадровике можно сформировать перечень ключевых и резервных должностей, построить их структуру, которая может быть любой сложности: в системе есть понятие типы, категории, группы кадрового резерва. Также в БОСС-Кадровике ведется и хранится вся нормативно-справочная информация по данному процессу.
В основе оценки лежат разработанные требования к должности, в том числе модель компетенций должности. На ее базе проводится автоматизированная оценка кандидатов. В БОСС-Кадровике можно провести экспертную оценку, в том числе и групповую, например, оценку «360 градусов», тестирование и анкетирование. Также можно сравнить полученные результаты оценки сотрудника с требованиями к должности, и составить индивидуальный план обучения и развития резервистов.
В системе можно спланировать направления подготовки и сами мероприятия по обучению кандидатов. Мониторинг степени готовности к замещению должности можно проводить с назначенной периодичностью, используя инструменты контроля посещаемости, и заявленным временным интервалом - промежуточный или выходной. Для бюджетирования процессов в БОСС-Кадровике можно вести данные по привлекаемым контрагентам и стоимости проведения мероприятий по обучению.
Таким образом, в БОСС-Кадровике можно полностью автоматизировать процесс работы с кадровым резервом: от разработки документов до оценки эффективности и назначения на новую должность. Эту функциональность можно использовать не только в кадровом резерве, но и для рекрутмента, при просто для проведения текущей или внеплановой оценки персонала.
В этой статье были рассмотрены вопросы создания кадрового резерва и порядок работы с ним: от формирования целей и задач, до особенностей построения и технологии работы с ним. Важный вопрос - как автоматизировать работу с кадровым резервом с помощью российской системы управления персоналом БОСС-Кадровик.
В области управления человеческими ресурсами есть три основных и четвертая, сквозная, задачи. Первая - это управление комплектованием, т.е. чтобы персонал был. Источники комплектования персоналом могут быть внешние – рекрутмент, и внутренние – создание кадрового резерва, ротация персонала, стажировки. Вторая задача - это управление качеством персонала: чтобы сотрудники не только были, но и умели выполнять свои должностные обязанности на требуемом уровне. Работа с кадровым резервом также решает и эту задачу. Организациям не только нужно чтобы кадровый резерв был, но, и чтобы он был подготовлен - мог в нужный момент начать действовать. Третья задача - это управление мотивацией: чтобы персонал хотел качественно работать в данной организации. И четвертая задача, сквозная, - управление оценкой персонала: его квалификацией, компетенциями, эффективностью работы, его мотивацией.
Что же такое кадровый резерв? Если говорить про вертикальный кадровый резерв, то это группа сотрудников - специалистов и руководителей, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым к той или иной должности, или группе должностей иного ранга, прошли отбор и квалификационную подготовку, хотят и готовы приступать к выполнению обязанностей в организации, но еще не назначены на должность.
Какие же задачи стоят перед компанией при создании кадрового резерва? Во-первых, это достижение стратегических целей организации. Например, в планах - выход на международные рынки, и для обеспечения взаимодействия нужен сотрудник со знанием китайского языка и специфики компании. Во-вторых, это повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям: расширению, изменению профиля деятельности, диверсификации бизнеса. С помощью кадрового резерва можно обеспечить преемственность, повысить мотивацию сотрудников компании, их уверенность в завтрашнем дне, гордость за свою компанию и свою работу, за свой труд и возможность развиваться. А также добиться улучшения финансового положения компании за счет наличия постоянных сотрудников: ведь подбор новых, их адаптация и обучение стоит недешево.
Итак, создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленным персоналом, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям. И очень важный момент - это снижение рисков, связанных с уходом ключевых руководителей и сотрудников.
Как создать кадровый резерв?
Первое - это определить цели создания кадрового резерва, ответив на вопрос «Для чего?». Какие задачи бизнеса решаются путем создания кадрового резерва?
Далее - создание локальных нормативных актов и нормативно-справочной информации по работе с кадровым резервом. Необходимо сформулировать, закрепить в документах, утвердить и довести до сотрудников компании, что такая процедура существует, и что им нужно сделать для того, чтобы заявиться в кадровый резерв. Это могут быть «Положение о кадровом резерве», «Положение о формировании кадрового резерва», «Положение о комиссии по работе с кадровым резервом» - как часть описания или в виде отдельных документов. В «Перечне должностей кадрового резерва» должны быть перечислены ключевые должности для замещения. Структура кадрового резерва может быть разной - вертикальной и горизонтальной. Могут быть различные категории и виды кадрового резерва – например, по основанию срочности или по территориальному признаку. Также важно разработать и описать модели компетенций ключевых должностей и должностей кадрового резерва.
Важный момент – описать порядок выдвижения кандидатов: кто и как может выдвинуться в кадровый резерв? Может ли быть самовыдвижение, или только руководители выдвигают своих сотрудников? Здесь важна работа именно с руководителями: они не любят расставаться со своими активными и сильными сотрудниками, для того, чтобы те куда-то уходили - другими руководителями или в другое подразделение. Ещё стоит обратить внимание на слово «порядок» - кто может выдвинуться? Например, сотрудник, который отработал в компании более года, показал определенные результаты, зарекомендовал себя, и компания готова вкладывать в него деньги и время.
Следующий момент - требования, механизмы конкурсного отбора и процедуры. Какие есть алгоритмы отбора и зачисления в кадровый резерв?
Необходимо обратить особое внимание на составление заявления на зачисление в кадровый резерв или заполнение анкеты кандидатом. Эти документы должны быть разработаны в качестве приложения в «Положение о кадровом резерве». На практике многие HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: сотрудник идеально подходит на вакантную должность, у него есть необходимые профессиональные и личностные качества, и компания готова обучить его новым требующимся знаниям и умениям. Этому работнику предлагают пройти отбор в кадровый резерв, но он не хочет быть руководителем, не хочет дополнительной ответственности, а решил просто поучиться. И, когда приходит время принять на себя новые обязанности – он отказывается, аргументируя тем, что ему предложили просто поучиться, и никаких дальнейших обязательств с его стороны не было!
Что же делать в таком положении? Заявление на зачисление в кадровый резерв может быть той «волшебной палочкой», которая предотвратит подобную ситуацию. Работа с кадровым резервом в организации – это двусторонняя ответственность: как со стороны компании, так и со стороны сотрудника. Это обязательства, что при успешном окончании обучения и дальнейшей положительной оценке, сотрудник даёт согласие работать на новой позиции или в новой должности. То есть у HR тоже есть инструменты воздействия - в трудовом кодексе, например, описан ученический договор или допсоглашение о том, что сотрудник обязуется после обучения проработать в компании или вернуть деньги, потраченные на его обучение.
Следующий вопрос – отбор кандидатов в кадровый резерв. Разработка требований, процедур и механизмов конкурсного отбора, планирование обучения, оценка готовности и эффективности работы с кадровым резервом.
На этом этапе у компании есть группа работников, которые являются кандидатами в кадровый резерв, согласно порядка выдвижения. Далее необходимо провести их специализированную оценку. В ее состав могут быть включены: экспертная оценка, профессиональное и личностное тестирование, интервьюирование, различные групповые задания, деловые игры, кейсы, анализ анкетных данных - как самостоятельные оценочные процедуры, так и в рамках асессмент-центра.
Кто может проводить оценку кандидатов? Экспертное мнение таково: если создается вертикальный кадровый резерв на позиции топ уровня, то, уместен взгляд со стороны и лучше привлекать сторонние организации. Если же речь идёт об оценке на миддл-позиции, и у HR-ов в компании есть соответствующие компетенции, – вполне можно провести оценку своими силами.
Итак, на входе обязательно надо провести оценку кандидатов, чтобы понять, рекомендуем ли мы этих сотрудников в группу подготовки в кадровый резерв или нет. Далее, по итогам оценки, проводится заседание комиссии по работе с кадровым резервом и принимается решение: сотрудника либо зачисляют в группу подготовки кадрового резерва, либо исключают из числа кандидатов, либо его рекомендуют, но с дополнительными условиями: «Кандидат должен пройти повторную процедуру оценки на включение в состав кадрового резерва, но только тогда, когда он выполнит поставленные условия». Этот «входной барьер» тоже устанавливается в нормативно-справочных документах.
Почему важно, чтобы еще на этапе выдвижения кандидат подтвердил свою готовность в дальнейшем работать в новой должности? Проведение оценки — это недешёвая процедура, даже если её проводят своими силами. Стоимость рабочего времени кандидатов, команды оценщиков, комиссии тоже нужно учитывать.
Второй этап - непосредственно подготовка кандидатов в кадровый резерв из соискателей, рекомендованных к зачислению, которая включает создание индивидуальных программ развития и проведение обучения согласно утвержденным планам. Отметим, что и на этапе обучения работодатель имеет право исключать из состава кадрового резерва сотрудников, которые не выполняют требования. Это позволит работодателям оптимизировать свои ресурсы.
Программа подготовки кандидатов в кадровый резерв может быть индивидуальной или групповой. Их вариативность также может быть разной, зависящей и от уровня кандидатов и времени, которое есть на подготовку. По окончании цикла обучения необходимо оценить результат прохождения программ подготовки с обязательным проведением анализа эффективности обучения.
На этом этапе по итогам проведения заседания комиссии принимаются следующие решения: или резервист может быть сразу назначен на должность, или исключен из состава кадрового резерва, или зачислен в кадровый резерв на определенный срок до занятия вакантной должности, в том числе с требованием пройти дополнительное обучение.
Подведем итог. Существуют три этапа работы с кадровым резервом:
1. Выдвижение и оценка кандидатов в кадровый резерв.
2. Подготовка резервистов в составе кадрового резерва.
3. Назначение на должность из числа резервных или ключевых, либо определение дополнительных условий по подготовке резервистов.
На третьем этапе очень важный фактор - время нахождения кандидата в кадровом резерве, т.е. сколько сотрудник может находиться в статусе «резервист». Кадровый резерв - это не просто обещания, неформальный механизм удержания работников в компании. Это должен быть востребованный механизм, который работает в первую очередь на задачу качественного комплектования организации персоналом из внутренних источников. Но, и само по себе зачисление в кадровый резерв не означает, что сотрудник автоматически назначается на должность. Это прежде всего шанс и для организации, и для сотрудников, при выполнении определенных условий закрыть вакантную позицию.
Учитывая рассмотренные выше этапы формирования кадрового резерва компании, понятно, что без автоматизации этой работы обойтись очень сложно. На сегодняшний день автоматизация работы с кадровым резервом значительно облегчает обязанности HR-специалистов.
Российская система управления персоналом БОСС-Кадровик - это информационно-аналитическая платформа, которая автоматизирует все функции в области управления человеческими ресурсами компании: от core-функциональности до HR-аналитики. Но, сегодня мы рассматриваем вопрос управления кадровым резервом. Каким же образом можно автоматизировать работу с кадровым резервом в БОСС-Кадровике?
На первом этапе в БОСС-Кадровике можно сформировать перечень ключевых и резервных должностей, построить их структуру, которая может быть любой сложности: в системе есть понятие типы, категории, группы кадрового резерва. Также в БОСС-Кадровике ведется и хранится вся нормативно-справочная информация по данному процессу.
В основе оценки лежат разработанные требования к должности, в том числе модель компетенций должности. На ее базе проводится автоматизированная оценка кандидатов. В БОСС-Кадровике можно провести экспертную оценку, в том числе и групповую, например, оценку «360 градусов», тестирование и анкетирование. Также можно сравнить полученные результаты оценки сотрудника с требованиями к должности, и составить индивидуальный план обучения и развития резервистов.
В системе можно спланировать направления подготовки и сами мероприятия по обучению кандидатов. Мониторинг степени готовности к замещению должности можно проводить с назначенной периодичностью, используя инструменты контроля посещаемости, и заявленным временным интервалом - промежуточный или выходной. Для бюджетирования процессов в БОСС-Кадровике можно вести данные по привлекаемым контрагентам и стоимости проведения мероприятий по обучению.
Таким образом, в БОСС-Кадровике можно полностью автоматизировать процесс работы с кадровым резервом: от разработки документов до оценки эффективности и назначения на новую должность. Эту функциональность можно использовать не только в кадровом резерве, но и для рекрутмента, при просто для проведения текущей или внеплановой оценки персонала.
В этой статье были рассмотрены вопросы создания кадрового резерва и порядок работы с ним: от формирования целей и задач, до особенностей построения и технологии работы с ним. Важный вопрос - как автоматизировать работу с кадровым резервом с помощью российской системы управления персоналом БОСС-Кадровик.
В целом, обеспечение преемственности управленческих кадров, повышение лояльности сотрудников через систему карьерного и профессионального роста снижает затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также напрямую связано с нематериальной мотивацией работников.